ERP兵法_实施篇（下）

项目实施阶段，有七个成功关键要素制约着ERP项目的运行成效，我将其归纳为“七胜”：

1、实施路线：先知彼后知已者胜

2、实施目标：上善若水者胜

3、实施进度：识众寡之用者胜

4、实施决策：知可以战不可以与战者胜

5、实施重点：处众人之所恶者胜

6、实施力度：上下同欲者胜

7、团队建设：以人为本者胜

“七胜”的前三点在《ERP兵法之三实施篇（上篇）》已有详细分析，本篇阐述的是“七胜”的后四点。

四、实施决策：知可以与战不可以与战者胜

“知可以与战不可以与战”就是要在系统实施过程中，不断判定哪些问题必须优先解决，哪些问题可以推迟解决，哪些问题不需要解决。

1、技术挑战VS管理挑战

那些实施成效不显著的企业，往往都是选择那些没有阻力的问题优先解决。技术出身的CIO，还会选择优先解决技术难度大的问题。

一家企业在实施ERP的过程中，在核心子系统还没有全部上线运行的情况下，集中有限力量，耗时几个月，成功解决了物资管理系统与地秤之间的接口问题。这个问题的成功解决大大方便了库管员的日常工作，但对系统的总体成效却没有增加多少益处，因为延误了时机，还为项目的后继工作带来麻烦。

这家企业的例子不是特例，一些企业系统刚刚上线运行，运行状态还不稳定，就忙着引进条形码和RFID等便利工具，急于把项目实施范围扩大化。

ERP实施的过程，虽然是信息技术的应用过程，但是成效却都表现在管理效益，CIO应始终保持清醒的头脑，关注下一步工作的实施难度，聚焦于管理上的突破，而不仅仅是技术上的突破。

2、基础数据准备

实施ERP，有些问题是不可回避的挑战，基础数据准备工作就是如此。基础数据准备是实施ERP的第一道难关。对于有些企业，数据准备工作也是最大的难关。

数据准备工作往往比较艰难，一是工作量大；二是数据准备涉及到了企业跨部门的协作问题：谁最适合准备物料编码？当然是生产工艺技术部门。谁又需要经常使用制造BOM（物料清单）？是生产计划和物资管理部门。这样，矛盾就来了。

在一家典型的多品种、小批量类型的制造业企业里，在实施ERP之前，有三套物料编码同时运行，第一套是工艺技术部门的物料编码，专门用于设计开发；第二套是生产管理部门的编码，专门用于生产计划和组织；第三套是物资管理部门的编码，用于采购和物资管理。这样，同一种物料就有三个不同的“名字”。三套编码用久了，三个部门都习惯了。而当实施ERP系统要求统一编码时，部门之间就争执起来，谁都不肯放弃耳熟能详的“名字”。

在一家中外合资的汽车制造业企业里，统一编码的矛盾还扩大到了“进口KD件编码和国产件编码的统一”问题和“部件和零件的区分”问题上。

象基础数据准备这样的问题，技术难度并不太大，但是管理和协调的难度越难了很大，对系统的实施成效和进度也要至关重要的影响。对于这类问题，即便难度再大，也不能回避。

3、“电脑”VS“人脑”

有些管理活动，既可以用信息系统实现，又可以用手工管理实现。

由于ERP系统越来越完善，会使企业在实施过程中忽略了电脑与人脑在解决问题上的逻辑差异。

一些企业提出的个性化功能需求，不仅二次开发的难度大，而且实施和操作的难度也非常大，好象是在给自己设下前进的障碍。

对于各部门提出的这类需求，应该做出怎样的判断呢？

如果这项需求既可以用信息系统实现，又可以用手工管理来实现的，那么，判断是否应该信息化的前提就是要判断其对“人脑”的依赖程度和信息化的成效与成本。如果对“人脑”的依赖性过高，或者ERP系统的实施难度太大，就需要慎重考虑是否有必要信息化了。过度信息化也是一种资源浪费。

五、处众人之所恶者胜

老子说：“上善若水，水善利万物而不争，处众人之所恶，故几于道”。

什么是“处众人之所恶”？就是要解决那些手工管理条件下难以解决的管理问题。解决了这样的问题，就会使大家感受到ERP的价值，就会进一步调动企业上上下下的积极性。

处众人之所恶，是很艰难的。特别是对于那些历史悠久，规模较大的企业来说，要想毕其功于一役，通过ERP系统来解决各种各样的陈年积弊，谈何容易。总结成功案例，要想能够做到“处众人之所恶”且又能“善利万物”，关键是要选准制约企业发展的关键问题，然后穷追不舍，尽可能彻底地解决问题。

下面，我以一个成功的管理咨询和ERP案例来说明这一问题：

一家企业的净利润不足2%，原材料采购成本占据了企业总成本的70%左右，降低采购成本成为这家企业最为头痛的问题。通过现场调研，我们发现，这家企业在采购和物料管理方法存在一些问题，其中的两个问题是：

（1）对全部物料都采用“再订货点法”管理，物料库存量较大，一旦市场需求发生变化，就会造成积压。一些物料由于积压时间过长，已经失去使用价值，造成企业潜在的巨额亏损。

（2）供应商的选择随意性大，虽然有多个部门参与供应商选择，但大多是走走形式。不仅采购成本高，而且物料质量不稳定，交货期也得不到保证。

基于上述问题，我们提出了如下咨询方案：

（1）根据物料特性不同，变统一的采购计划管理模式为四种采购计划管理模式。对于低值易耗品和通用件，继续实施再订货点法。独家供货且供货半径适宜的物料采用JIT模式，实现“零库存”。其他物料区分情况，分别采用相关需求计划和独立需求计划的管理方式。

（2）建立供应商资质认证和等级认证体系。

（3）对包括计划员和采购员在内的相关岗位进行绩效考核，以采购周期、库存积压情况、采购资金占用指标等作为关键绩效考核指标。

上述方案得到企业领导的认可后，我们又进行了流程细化。通过对70%的原材料和配件的采购特性的分析，总结出七条采购计划管理流程：

（1）战略采购流程

（2）招标采购流程

（3）协议采购流程

（4）一次性采购流程

（5）紧急采购流程

（6）JIT采购流程

（7）特殊采购流程

在此基础上，结合其他的咨询和实施方案，ERP物流系统成功上线运行了。

在核心问题得到解决后，供应商管理方法的细化成为焦点问题。于是，我们设计了完整的供应商资质认证和等级认证的管理方法，并在系统中实现了AHP供应商等级自动评价功能。

这个时候，采购部门又提出了一个问题：由于在新的采购模式下，不允许积压和超额储备物料，因此，一旦生产现场出现超额废品，就需要紧急采购。而在紧急采购条件下，有时候现有供应商不能满足采购的时间要求，采购部就需要找到新的供应商。但是采购部门又不能与没有资质认证的供应商订货。如果按部就班地进行资质认证，时间上又不允许。这该怎么办呢？

解决这个问题需要多方面考虑，因为如果不加限制地放开紧急采购，可能会埋下采购管理的隐患。而如果严格控制紧急采购行为，又可能因为流程繁琐，耽误了生产进度。为此，我们又设置了供应商资质认证的紧急通道，当生产制造部门下达的紧急采购任务出现时，采购员只需得到直接上司的许可，就可以先到相关主管部门取得临时供应商编码，先行采购，然后再在规定时间内，补办资质认证手续。同时，相关主管部门负责事后监督和责任追溯。这样，既保证了流程效率，又防范了可能出现的管理漏洞。

经过资质认证和等级认证管理后，优秀的供应商可以凭其交货期、交货质量和价格等优势，获得ERP系统分配地更多的采购份额，并可以获得更快的货款结算优惠政策，而且还可以获得一定期限的质量免检待遇。辅之以其他解决方案，由于在供应商管理、供应商商务运作和采购监督三个方面，建立了良好的体系结构，企业的供应商管理和采购管理能力大为提高，企业上上下下的满意度随之而来，实施人员的信心也大为增强。

这个项目最终取得了非常好的实施成效，成为ERP的典范案例。

处众人之所恶，是ERP系统的重要价值之所在。解决企业陈年积弊，需要毅力和勇气，需要不厌其烦，穷追不舍。

六、上下同欲者胜

“上下同欲”是指企业上上下下能够目标一致，齐心协力。

做到上下同欲，在进入系统实施阶段之初，比较容易的。这个时候，常常能看到总经理亲临会场，参加讨论并做出一锤定音。各部门也会积极响应和商讨对策。

而到了深入实施阶段，或者出现问题之后，上下同欲就变得越来越难了。这个时候，最容易出现分歧，也最容易暴发尖锐的矛盾。

“上挤下压”是进入深入阶段后，CIO们最真切的感受。

由于CIO们对项目的实施难度体会越来越深，因而对项目进展和项目实施的估计越来越理性，也越来越保守。而高层领导还停留在项目启动阶段的激情阶段，对具体问题的复杂程度缺乏了解和体会。因而，一旦看到项目进展迟缓，就会不断发出疑问和催促。

而各部门由于实施系统付出了很多辛苦，系统运行后，对原来的工作习惯又有很大冲击，特别是一些原有的既得利益也受到了影响，一些岗位还存在职业风险，因而，各部门经过ERP的激情阶段后，抵触情绪会逐渐增大。这个时候，一旦系统运行出现某些故障，就会成为一些部门炮轰ERP的导火索。

在这种情况下，ERP实施团队很容易陷入上挤下压的两难境地。在无法承受压力的情况下，CIO会向上下两个方向做出一些让步，在枝节问题上的让步可能无关大局，而对于关键问题的让步就会对项目成败产生重要影响。

因此，在实施过程中，CIO要始终关注企业各方面的支持力度。做到“上下同欲”，至少要解决三个方面的问题：

1、与上同欲

“上下同欲”首要是总经理及高层领导团队的支持。每月至少一次的工作汇报和通报是必不可少的。实现里程碑时，要做必要的宣传。出现问题时，也不要回避，努力寻求高层的理解和支持。反过来，对于高层做出的决策，也要努力正向理解，充分沟通，并尽力保持最佳的执行力。

2、与下同欲

在ERP系统的实施过程，难免出现各部门的抱怨。通常，随着问题的逐步解决，抱怨会逐步消失。但是，如果解决速度太慢，抱怨就会逐渐演变成阻力。

因此，在实施过程中，CIO的一项重要工作就是要保持与各部门的充分沟通，能解决的问题要快速解决；暂时不能解决的，要说明原因和期限；根本不能解决的，要说明原因。千万不要等到相关部门忍无可忍，四处告状时，再亡羊补牢。

七、以人为本者胜

无论软件服务商的实施能力有多强，系统上线运行成功后，软件服务商的服务就要告一段落了。通常，软件服务商会把系统上线运行成功作为项目验收的重要标志，而对于企业来说，系统上线运行成功，仅仅意味着管理信息化的第一步成功了。系统上线运行成功的另一个标志是从这个时候开始，CIO及其团队就要承担起越来越重要的持续优化和完善的重任了。

每当这个时候，一些CIO就发现，好象很难承担起这样一份重任，因为在实施阶段培养的人才太少，或者培养出的人才发生了流失。企业根本没有能力进行持续的优化和完善。

一家企业，系统上线运行成功后，因为企业规模扩张，ERP团队被调离至新的生产基础，结果差一点造成系统全面瘫痪。由此可见企业培养人才和储备人才的重要性。

因此，无论软件服务商投入力量的多寡，CIO都应网罗尽可能多的人才加入到ERP实施团队，团队的骨干力量也决不能仅仅是一两名。ERP实施的过程就是企业人才培养的过程。培养人才的效果，通过系统上线成功后的持续运行效果，就能反映出来。

从总体上说，企业的ERP团队建设，应在规划阶段就明确团队规模，在准备阶段开始人员选拔，在实施阶段进行培养，在成功阶段成为企业的中流砥柱。因此，实施阶段的最后一个成功法宝是：以人为本者胜。

总结本篇，对于CIO来说，确保ERP项目实施成功的关键要素是：先知彼后知已者胜、上善若水者胜、识众寡之用者胜、知可以与战不可以与战者胜、处众人之所恶者胜、上下同欲者胜、以人为本者胜。