大型ERP项目的失败真正原因

企业和政府部门新购或汰换ERP软件系统却以失败告终的大型项目不胜枚举。

IT专家们对失败项目的事后分析都不是失败的真正原因，而是表面假象。其分析文末的建议千篇一律 – 含糊。读者不知其所云，阅后更加迷惘、不知所措。

有太多的企业信息决策者采纳那些错误分析并且冲动地猜测其含糊结论，於是推论出不良的信息建设策略；采用不良甚至错误的策略，所以重复前人犯过的相同错误而导致ERP项目失败。因为无人可究责，所以因ERP项目失败而遭受损失的，永远是企业或政府，也就是老板、股东、和百姓。

本文在技术的基础上，从科学的角度抽丝剥茧，明确地揭橥大型ERP项目的失败真正原因，供大企业、政府部门、和学校做为未来信息政策的决策参考，以趋吉避凶 – 避免重蹈他人覆辙。

ERP软件品质决定ERP项目的成败。理由：

ERP软件的核心品质无法於推动ERP项目过程中大幅度改良，系统的基础架构不能大规模更改。所以，决定项目成败的软件主要优点和缺陷从项目开始到中止或结束，没有大变化。

ERP项目辅导顾问，可以随时增加人数，也可以随时用学历更高、经验更丰富的专家取代顾问团成员。

ERP项目推动过程所采用的管理策略、品质保证和监督机制、沟通技巧和频率、对使用人的训练时数和品质，都可以随时加码、调整、改良，甚至重复实施。

大量案例证明：一旦ERP软件的核心品质不良，则第2.和第3.项调整措施完全无效。

劣质ERP软件是导致ERP项目失败的主要原因。引进劣质ERP软件是混乱和项目失败的第一步，高价购入劣质ERP软件是企业损失的开始。

走错第一步棋，全盘皆输：

原因：使用劣质ERP软件

顾问和企业的IT人员无法及时完成应用软件的开发和修改工作。已逾计画时程，新应用系统仍缺屏幕、缺报表，不能及时满足企业用户的合理且必要的需求。

勉强交出千疮百孔的应用软件，其软件就输出大量错误 – 保单金额错误、存货数严重背离实情、生产计画建议与理想差距太远、资料张冠李戴、错误车辆出租信息...等乱象。

系统回应速度十分迟钝，伺服器回应时间以小时计。

现象：企业陷於混乱之中，经营面临危机

企业内部人员忍无可忍，群情激愤并抵制项目，拒绝使用ERP软件。

企业外部客户抱怨，供应商不满，业务员业绩和企业营收双双下滑，ERP用户企业的营运遭受重击。

反应：危机处理、灾害控制

当ERP项目遇到前述困难而面临失败的时候，项目全部参与人纷纷互相指摘，争相卸责：

软件商：「软件没有问题。」

外来顾问：（参见前面「ERP项目的假失败原因」。）

信息决策者：原主张购买劣质ERP软件的决策者为求保全自己的职位，通常会建议自己任职的企业配合顾问的要求，也就是扩大顾问人数、延长项目实施期、招聘更多IT人员、购买更昂贵的硬件，力图拯救危急的ERP项目。IT产业几乎从未出现过因为ERP项目失败而主动引咎辞职的信息决策者。

中阶和基层IT人员：「沉默是金。活下来继续练功，美化履历表，以利升迁或跳槽加薪！」

终端使用人：「软件难用、输出错误、严重负面影响工作效率。拒绝继续帮顾问除错软件、加班、烧肝！」

在「里应外合」的压力下，企业鉴於已经投入资金和人力资源，不甘损失，所以财力雄厚的企业通常一再退让，单向配合顾问不断追加提出的各种要求，投入更多资源在抢救ERP项目。

有人寿保险公司因此长期处於「拯救ERP项目」混乱状态中：迄2019年12月止，於5年间投入台币101亿元仍无人能预知项目完成日。

结果：失败

如果企业高层决定停损，则ERP项目就在实施中途结束，也就是失败。

一些财力较弱的企业使用劣质ERP软件而且恋栈项目，未能及时启动停损机制 – 认赔并中止ERP项目，最终因为投入过多现金，加上新软件输出的错误资料冲击企业的营运，於是破产。